مواظب باشید در دام فریبنده‌ی «ابزارهای اندازه‌گیری میزان اثربخشی مدیران» نیفتید!

شما مدیرید؛ بنابراین حتما دوست دارید بدانید مدیر خوبی هستید یا نه. البته مطمئن باشید دیگران بیشتر از شما دلشان می‌خواهد بدانند شما چه‌جور مدیری هستید!

امروزه روش‌های بسیاری برای این ارزیابی پیش‌ روی شما قرار دارد، اما مراقب تمام این روش‌ها باشید؛ زیرا اثربخشی مدیر را تنها می‌توان با توجه به محیط و وضعیت کاری پیرامون او ارزیابی کرد. در ادامه سعی می‌کنم این فرضیه‌ی به ظاهر ساده را در 6 سرفصل توضیح دهم:

(1) مدیران اثربخش نیستند، بلکه قرار گرفتن آن‌ها و تطبیق آن‌ها در یک سازمان و رابطه اثربخش است. به‌اندازه‌ای که زوج خوب وجود دارد، شوهر خوب یا زن بد وجود ندارد؛ قرار گرفتن فرد در رابطه‌ای به عنوان همسر و شکل‌گیری رابطه‌ی خوب می‌تواند او را به همسری خوب تبدیل کند. افراد به تنهایی و مستقل از رابطه، شوهر خوب یا زن خوب نیستند و این قاعده‌ درست درباره‌ی مدیران و واحدهایی که بر آنها مدیریت می‌کنند صادق است. در واقع هیچ مدیری را نمی‌توان یافت که در تمام مشاغل مدیریتی فردی موفق باشد؛ زیرا ممکن است عیب و ایرادی که در شغلی چشم‌پوشیدنی است در شغل دیگر مهلک باشد. اثربخشی مدیر کاملاً به تناسب میان او و محیط و وضعیت پیرامونی و حتی به دوره‌ی زمانی بستگی دارد که او مدیر شده است؛ بنابراین (2) مدیری که همیشه اثربخش باشد وجود ندارد؛ این حرف به این معناست که مدیر و واحد تحت مدیریت او یا با هم موفق می‌شوند یا با هم شکست می‌خورند؛ پس (3) برای ارزیابی میزان اثربخشی مدیر باید میزان اثربخشی واحد را نیز ارزیابی کرد. فرض شماره‌ی 3 شرطی لازم برای ارزیابی اثربخشی مدیر است، اما کافی نیست.

پس به فرض 4 می‌رسیم؛ (4) میزان اثربخشی مدیر، سهم او از میزان اثربخشی آن واحد است. برخی واحدها، به رغم وجود مدیر خیلی ضعیف، عملکردی خوب دارند، در حالی که برخی دیگر ممکن است اگر مدیری بسیار قوی برای سر آن‌ها نباشد، عملکرد خیلی بدتری داشته باشند؛ بنابراین حواس‌تان باشد که لزوماً مدیران مسئول شکست و موفقیت واحدشان نیستند. تاریخ و سابقه آن واحد مهم است، فرهنگ مهم است، بازار مهم است و حتی اگر مدیر بر زمین کشاورزی مدیریت کند، آب و هوا هم مهم است. چند مدیر را می‌شناسید که بر عملکرد موفق خود جولان زیادی می‌دهند، ولی واقعیت این است که بر پشت دیگران سوار شده و به موفقیت رسیده‌اند؟

صبر کنید، هنوز تمام نشده است؛ (5) اثربخشی مدیران باید ورای واحد و سازمان تحت مدیریتشان بررسی شود. درباره‌ی مدیرانی که به قیمت کاهش اثربخشی واحدهای دیگر سازمان، واحد خود را اثربخش‌تر می‌کند چه می‌توان گفت؟ برای مثال ممکن است دپارتمان فروش بر اثر فروش بیش از ظرفیت دپارتمان تولید، سازمان را با آشوب مواجه کند؛ آیا در این صورت می‌توان مدیر فروش را مقصر دانست؟ هر چه باشد او کار خود را به خوبی انجام داده است. شاید بگویید وظیفه مدیر کل است؛ مسئول کل شرکت اوست و باید رابطه‌ی میان واحدها را هماهنگ کند. بله، قطعا همینطور است، اما حقیقت این است که هیچ مدیر مسئولیت‌پذیری نیست که فقط به کار خود بپردازد و چشمان خود را روی اتفاقات اطرافش ببندد. کامیونیتی شیپ (Communityship) به معنی این است که مدیران فروش باید فراتر از فروش را ببینند. تصور کنید اغلب سازمان‌ها به طور همزمان عملکرد واحدها و مدیرانشان را علاوه بر سهم مشارکت‌شان در کل سازمان ارزیابی کنند. در این صورت چگونه سازمان‌هایی داشتیم؟

بگذارید افق بحث را وسیع‌تر کنیم. اگر منافع سازمان با منافع جهان پیرامونی در تعارض باشد، باید چه کرد؟ شاید رشوه دادن به مشتریان به افزایش فروش بینجامد، اما آیا این اثربخشی پذیرفتنی است؟ بنیتو موسیلینی، دیکتاتور فاشیست ایتالیایی، معروف است به ساختن خطوط راه‌آهنی که همیشه دقیق و به موقع بود؛ از این نظر او مدیری اثربخش یا حداقل مدیر بسیار کارآمدی است. اما از طرف دیگر او هیولایی جنایتکار است.

 تمام پنج فرضیه‌ی قبل را کنار هم قرار دهید و از خود بپرسید چگونه می‌توان در ارزیابی اثربخشی مدیران همه‌ی این موارد را با هم در نظر گرفت. پاسخ به این سوال خیلی ساده است و حداقل می‌توان اصلی ساده را درباره‌ی آن بیان کرد؛ (6) اثربخشی مدیریتی باید به قضاوت گذاشته شود، نه اینکه فقط اندازه‌گیری شود. این اصل را به خاطر بسپارید و به یاد داشته باشید معنای قضاوت خیلی شفاف است و هیچ چوب جادوی دیگری در کار نیست!

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب  مدیر بودن – هنری مینتزبرگ

مواظب باشید در دام فریبنده‌ی «ابزارهای اندازه‌گیری میزان اثربخشی مدیران» نیفتید!

شما مدیرید؛ بنابراین حتما دوست دارید بدانید مدیر خوبی هستید یا نه. البته مطمئن باشید دیگران بیشتر از شما دلشان می‌خواهد بدانند شما چه‌جور مدیری هستید!

امروزه روش‌های بسیاری برای این ارزیابی پیش‌ روی شما قرار دارد، اما مراقب تمام این روش‌ها باشید؛ زیرا اثربخشی مدیر را تنها می‌توان با توجه به محیط و وضعیت کاری پیرامون او ارزیابی کرد. در ادامه سعی می‌کنم این فرضیه‌ی به ظاهر ساده را در 6 فصل توضیح دهم:

(1) مدیران اثربخش نیستند، بلکه قرار گرفتن آن‌ها و تطبیق آن‌ها در یک سازمان و رابطه اثربخش است. به‌اندازه‌ای که زوج خوب وجود دارد، شوهر خوب یا زن بد وجود ندارد؛ قرار گرفتن فرد در رابطه‌ای به عنوان همسر و شکل‌گیری رابطه‌ی خوب می‌تواند او را به همسری خوب تبدیل کند. افراد به تنهایی و مستقل از رابطه، شوهر خوب یا زن خوب نیستند و این قاعده‌ درست درباره‌ی مدیران و واحدهایی که بر آنها مدیریت می‌کنند صادق است. در واقع هیچ مدیری را نمی‌توان یافت که در تمام مشاغل مدیریتی فردی موفق باشد؛ زیرا ممکن است عیب و ایرادی که در شغلی چشم‌پوشیدنی است در شغل دیگر مهلک باشد. اثربخشی مدیر کاملاً به تناسب میان او و محیط و وضعیت پیرامونی و حتی به دوره‌ی زمانی بستگی دارد که او مدیر شده است؛ بنابراین (2) مدیری که همیشه اثربخش باشد وجود ندارد؛ این حرف به این معناست که مدیر و واحد تحت مدیریت او یا با هم موفق می‌شوند یا با هم شکست می‌خورند؛ پس (3) برای ارزیابی میزان اثربخشی مدیر باید میزان اثربخشی واحد را نیز ارزیابی کرد. فرض شماره‌ی 3 شرطی لازم برای ارزیابی اثربخشی مدیر است، اما کافی نیست.

پس به فرض 4 می‌رسیم؛ (4) میزان اثربخشی مدیر، سهم او از میزان اثربخشی آن واحد است. برخی واحدها، به رغم وجود مدیر خیلی ضعیف، عملکردی خوب دارند، در حالی که برخی دیگر ممکن است اگر مدیری بسیار قوی برای سر آن‌ها نباشد، عملکرد خیلی بدتری داشته باشند؛ بنابراین حواس‌تان باشد که لزوماً مدیران مسئول شکست و موفقیت واحدشان نیستند. تاریخ و سابقه آن واحد مهم است، فرهنگ مهم است، بازار مهم است و حتی اگر مدیر بر زمین کشاورزی مدیریت کند، آب و هوا هم مهم است. چند مدیر را می‌شناسید که بر عملکرد موفق خود جولان زیادی می‌دهند، ولی واقعیت این است که بر پشت دیگران سوار شده و به موفقیت رسیده‌اند؟

صبر کنید، هنوز تمام نشده است؛ (5) اثربخشی مدیران باید ورای واحد و سازمان تحت مدیریتشان بررسی شود. درباره‌ی مدیرانی که به قیمت کاهش اثربخشی واحدهای دیگر سازمان، واحد خود را اثربخش‌تر می‌کند چه می‌توان گفت؟ برای مثال ممکن است دپارتمان فروش بر اثر فروش بیش از ظرفیت دپارتمان تولید، سازمان را با آشوب مواجه کند؛ آیا در این صورت می‌توان مدیر فروش را مقصر دانست؟ هر چه باشد او کار خود را به خوبی انجام داده است. شاید بگویید وظیفه مدیر کل است؛ مسئول کل شرکت اوست و باید رابطه‌ی میان واحدها را هماهنگ کند. بله، قطعا همینطور است، اما حقیقت این است که هیچ مدیر مسئولیت‌پذیری نیست که فقط به کار خود بپردازد و چشمان خود را روی اتفاقات اطرافش ببندد. کامیونیتی شیپ (Communityship) به معنی این است که مدیران فروش باید فراتر از فروش را ببینند. تصور کنید اغلب سازمان‌ها به طور همزمان عملکرد واحدها و مدیرانشان را علاوه بر سهم مشارکت‌شان در کل سازمان ارزیابی کنند. در این صورت چگونه سازمان‌هایی داشتیم؟

بگذارید افق بحث را وسیع‌تر کنیم. اگر منافع سازمان با منافع جهان پیرامونی در تعارض باشد، باید چه کرد؟ شاید رشوه دادن به مشتریان به افزایش فروش بینجامد، اما آیا این اثربخشی پذیرفتنی است؟ بنیتو موسیلینی، دیکتاتور فاشیست ایتالیایی، معروف است به ساختن خطوط راه‌آهنی که همیشه دقیق و به موقع بود؛ از این نظر او مدیری اثربخش یا حداقل مدیر بسیار کارآمدی است. اما از طرف دیگر او هیولایی جنایتکار است.

 تمام پنج فرضیه‌ی قبل را کنار هم قرار دهید و از خود بپرسید چگونه می‌توان در ارزیابی اثربخشی مدیران همه‌ی این موارد را با هم در نظر گرفت. پاسخ به این سوال خیلی ساده است و حداقل می‌توان اصلی ساده را درباره‌ی آن بیان کرد؛ (6) اثربخشی مدیریتی باید به قضاوت گذاشته شود، نه اینکه فقط اندازه‌گیری شود. این اصل را به خاطر بسپارید و به یاد داشته باشید معنای قضاوت خیلی شفاف است و هیچ چوب جادوی دیگری در کار نیست!

منبع:

قصه های شب برای مدیران – درنگی برای تعمق، پس از رها شدن از یک روز پر آشوب مدیر بودن – هنری مینتزبرگ